Sau không biết bao nhiêu triệu cuộc họp giao ban trong đời, từ tập đoàn lớn đến công ty bé tẹo teo, mình ngộ ra một điều, họp giao ban là con dao 2 lưỡi. Nó có thể cực kỳ hiệu quả, cho mọi người túm lại hội ý nhanh, thống nhất cách làm, san bằng những gập ghềnh vì chưa hiểu giống nhau, rồi túa ra việc ai nấy làm theo kế hoạch để tạo thành những mảnh ghép diệu kỳ cho thành công. Ngược lại, nó cũng có thể là địa ngục, là nỗi ám ảnh, là nơi trả bài, là chỗ đấu tố, đổ thừa, là chiến trường cho politics hoành hành. Nó là loại nào, phụ thuộc vào văn hoá và sự dẫn dắt của người lãnh đạo.
Đối với tôi, vì là người cực kỳ quý trọng thời gian, họp trở thành công cụ chỉ sử dụng khi cần thiết chứ không phải là việc phải làm theo quán tính. Có khi, chúng ta họp vì qui định đó là ngày họp, rồi lục tục dắt nhau vào phòng, tìm cái để nói, tìm chuyện để kích, tìm cách để khoả lấp những thứ mình không làm được bằng cách công kích người khác, vv. Đã là người, bản năng defend - bảo vệ lãnh thổ nó rất là căn bản, và khi cần, người ta sẽ xù lông xù cánh lên vì chuyện đó. Rồi cả đám xù lông lên cuối cùng để làm gì?
Giao hay không giao?
Nếu họp là công cụ, vậy câu hỏi sẽ là, khi nào ta cần sử dụng công cụ nảy? Đối với cá nhân tôi, mỗi phòng ban và trưởng phòng nên có và đã có AOP - Annual Operating Plan - Kế hoạch vận hành năm theo chiến lược và ngân sách của công ty. Mình cứ theo đó mà track xem đã làm đến đâu và có đạt kế hoạch không. Mỗi phòng ban cũng đã có OKR - Objectives & Key Results - Mục tiêu & kết quả chính giúp tập trung vào các vấn đề đinh hàng quý, cũng cứ theo đó mà kiểm tra kiểm soát. Giờ, công ty nào cũng vận dụng quản trị số, thì tất cả những thứ này cần được đưa lên mây, rồi cứ rành rành theo đó mà quản trị thôi. Họp làm gì. Cho nên, họp đối với tôi không phải là trách nhiệm mà là cơ hội khi cần hội ý những việc sau:
- Khi cần đưa ra những announcement quan trọng và mang tính chiến lược đối với tổ chức, ví dụ thay đổi cơ cấu tổ chức, thay sếp mới hay chuyển hướng chiến lược mới, vv.
- Khi cần đưa ra giải pháp cho những vấn đề phức tạp liên quan đến nhiều phòng ban, và buổi họp này là để cùng nhau sử dụng design thinking - tư duy thiết kế để xác định vấn đề, ideate - tạo ra ý tưởng giải pháp cùng nhau, và cùng thử nghiệm giải pháp mới.
- Khi cần tạo check point - điểm kiểm tra xem dự án chung giữa các phòng ban đến giai đoạn này có gặp vấn đề khó khăn gì trong việc cộng tác hay không, nếu có là gì và mọi người cần làm gì để tháo nút thắt trong dự án liên phòng ban của mình.
- Khi cần sáng tạo, đưa ra những giải pháp mới cho những vấn đề hiện có hay những vấn đề mới phát sinh do chuyển động của thị trường, ngành nghề, tổ chức.
Có thể bạn còn có thêm những trường hợp khác nữa, nhưng chung qui thì họp là để tạo ra giải pháp mới, để san bằng những khó khăn hiện có, để hướng đến kết quả. Do đó, cuộc họp sẽ rất tập trung, đi thẳng vào vấn đề, nhanh và hiệu quả. Nếu chỉ liên quan đến vấn đề của 2 phòng ban thì có nên họp liên phòng ban không? Trời ơi, bắt người ta vô đó họp làm gì? Chuyện của 2 phòng thì 2 phòng tự kêu nhau ra mà xử chứ. Tại sao cứ phải không làm gì chờ cho tới giao ban để mà xử nhau? Tào lao hết sức. Khi đối diện với một vấn đề cần giải quyết có liên quan đến phòng ban khác, người làm lãnh đạo cần phải có sự chủ động tự mình đi gặp người cần gặp để giải quyết ngay và luôn. Nếu không, làm sao gọi là giải quyết vấn đề? Nếu ngồi chờ và báo cáo thì sao gọi là lãnh đạo? Vậy, gọi là núp lùm, chờ tới ngày đấu tố người khác chớ không phải là làm việc.
Không giao ban có nên họp liên phòng ban không?
Giao ban không phải là buổi họp thần kỳ giải quyết tất cả mọi vấn đề. Khi cần thực hiện những gạch đầu dòng trên thì kêu nhau họp thôi, và ai là owner, project manager - người chịu trách nhiệm chính của dự án liên phòng ban nào cũng có thể gọi họp. Cần thì họp thôi, bất cứ lúc nào, hội ý nhanh và gở nút thắt chứ không nhất thiết phải ngồi chờ tới ngày họp giao ban. Nếu đã nói họp là công cụ thì khi cần sử dụng công cụ, ta sử dụng. Vậy thôi! Gọi nó là gì cũng chỉ là dán nhãn lên một sự việc, sự kiện. Cần thì sử dụng. Ai ngồi đó tính tên gọi nó là gì!
Vả lại, với sự chuyển động hiện nay trong cách thiết kế tổ chức, không ai còn quản trị quá cứng nhắc kiểu phòng ban nữa. Tổ chức mới là tập hợp những vòng tròn của những đội dự án liên phòng ban khác nhau. Ai own dự án thì có quyền vận động và là người quàn trị chính của dự án. Các phòng ban hay sếp phòng ban khác tham gia dự án cũng phải chịu sự quản trị của project manager - trưởng dự án. Như vậy, khi cần họp dự án để giải quyết vấn đề hay nút thắt gì thì họp thôi, chẳng liên quan gì tới giao ban. Một tổ chức muốn agile - linh hoạt thì phải tạo ra được văn hoá linh hoạt như thế, không bị đóng khung trong những lề lối, cách làm xưa cũ nữa. Tuy nhiên, để làm được điều này, đội ngũ lãnh đạo cần có tư duy linh hoạt, khả năng cộng tác super giỏi, tinh thần đồng đội cực cao và văn hoá hướng đến kết quả chứ không bị mắc kẹt trong sự linh tinh của qui trình và quá trình.
Sau tất cả, chuyện họp hay không họp chưa bao giờ là vấn đề. Vấn đề là chúng ta họp để đạt được mục đích hay mục tiêu gì. Còn nếu dần nhau ra họp cho đã vẫn không đạt được mục tiêu hay kết quả gì thì đó là cách tốt nhất để lãng phí thời gian và giúp cho nhau trầm cảm. Sau này, nếu không có mục tiêu hay vấn đề cụ thể, đừng họp! Nếu không phải là cùng nhau ideate - tạo ra những ý tưởng hay giải pháp sáng tạo hay ho để giải quyết vấn đề đang có, đừng họp! Nếu không phải là để gỡ một cái nút thắt hay chém một cái đụn cản trở nào đó để đạt được kết quả, đừng họp! Nếu không phải là để cùng nhau, một cách tích cực, cho nhau năng lượng, collab vì một thành tích chung, đừng họp! Mà thôi, đó chỉ là góc nhìn của cá nhân tôi. Còn ai thích họp thì cứ họp.
Comments