Ai trong chúng ta cũng biết nhượng quyền là một trong những mô hình phát triển thành công nhất trên thế giới trong vòng 100 năm qua, nhưng nhượng quyền cũng đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu không nhỏ. Đơn cử, đầu tư cho một thương hiệu khu vực như Jollibee, tổng đầu tư một chi nhánh nhận quyền đã lên đến 4,5 tỉ đồng. Nếu chỉ tính đến những thương hiệu Việt Nam còn chưa chuyên nghiệp thì khoản đầu tư có thể dao động từ vài chục triệu đến vài trăm triệu đồng. Cũng vì vậy mà sản phẩm và dịch vụ từ các mô hình nhượng quyền thường nhắm vào tầng lớp có thu nhập trung bình khá trở lên. Vậy đối với tầng lớp thu nhập thấp trong xã hội, chiếm 50% dân số Việt Nam, tập trung chính ở các khu vực nông thôn và với thu nhập hộ gia đình thấp hơn 5 đô la Mỹ mỗi ngày (theo Viện Nghiên cứu Brookings), liệu có những sản phẩm và dịch vụ phục vụ cho họ qua hình thức nhượng quyền? Quan trọng hơn nữa, hơn 45 triệu người Việt Nam nằm dưới đáy của kim tự tháp thu nhập đó (BoP - bottom of the pyramid) có hay không một cơ hội được tham gia vào chuỗi giá trị của ngành nhượng quyền như nhà cung cấp, nhân viên, hay đối tác nhận quyền? Micro-franchising là gì? Hiện nay trên thế giới, nhiều doanh nghiệp xã hội đang sao chép mô hình nhượng quyền truyền thống để tạo ra giải pháp cho vấn đề mà chúng ta vừa đặt ra, đưa những người dưới đáy kim tự tháp vào hệ giá trị kinh doanh. Đến nay, các doanh nghiệp xã hội này đang triển khai thành công một mô hình được đặt tên là micro-franchising, mô hình nhượng quyền vi mô. Định nghĩa chính xác thì micro-franchising là mô hình kinh doanh áp dụng các nguyên tắc của mô hình nhượng quyền truyền thống nhưng tập trung vào mục tiêu tạo ra cơ hội việc làm và cơ hội kinh doanh cho người dân hay hộ gia đình có thu nhập thấp. Do hoàn cảnh môi trường kinh tế khó khăn, những người thuộc về đáy kim tự tháp thường không được ăn học đến nơi đến chốn, làm việc và kinh doanh theo cảm tính, do đó không mấy khi thành công. Khi sử dụng các nguyên tắc của mô hình nhượng quyền, ngoài việc sao chép một hệ thống kinh doanh đã qua thử nghiệm thành công, học hỏi và tuân thủ quy trình, tiêu chuẩn vận hành... họ còn được huấn luyện các kỹ năng cần thiết để kinh doanh bền vững. Mô hình nhượng quyền vi mô, vì vậy, đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế của một quốc gia bằng cách tạo ra công ăn việc làm, kết nạp những người dân dưới đáy kim tự tháp vào hệ kinh doanh bền vững của cả đất nước. Cách xây dựng mô hình micro-franchising Doanh nghiệp Việt Nam đến nay kinh doanh dựa trên những hiểu biết rất chủ quan về thị trường, thiếu đầu tư vào nghiên cứu hành vi và nhu cầu của đối tượng tiêu dùng, dẫn đến việc thiếu sáng tạo trong thiết kế và xây dựng sản phẩm. Đây cũng là lý do vì sao mà hàng hóa và thương hiệu Việt Nam đến nay không thể cạnh tranh lại với hàng hóa và thương hiệu trong khu vực như Thái Lan, chưa nói đến hàng hóa và thương hiệu quốc tế. Muốn xây dựng hệ kinh doanh bền vững, mọi sự khởi đầu phải bắt nguồn từ nghiên cứu thị trường, cho dù sản phẩm hay dịch vụ đó dành cho bất kỳ tầng lớp thu nhập nào. Đối với tầng lớp “đáy kim tự tháp” tại Việt Nam, nhu cầu của họ là gì? Câu hỏi này cần được trả lời bằng những khảo sát nghiêm túc để có thể xác định đúng ngành hàng, ngành dịch vụ tương ứng. Theo báo cáo của Tổ chức Tài chính thế giới IFC, nhu cầu chính của tầng lớp “đáy kim tự tháp” trên thế giới thường rơi vào những ngành như y tế, công nghệ, vận tải, nước, năng lượng, nhà ở, và quan trọng nhất là ngành thực phẩm. Tổng giá trị thị trường thế giới dành cho tầng lớp “đáy kim tự tháp” được thống kê như sau: ngành cung cấp nước sạch là 20 tỉ đô la Mỹ, ngành công nghệ là 51 tỉ đô, ngành y tế 158 tỉ đô, ngành vận tải 179 tỉ đô, ngành bất động sản (nhà ở) 332 tỉ đô, ngành năng lượng 433 tỉ đô và ngành thực phẩm là 2.895 tỉ đô la Mỹ. Sau khi đã xác định được nhu cầu tiêu dùng và xây dựng sản phẩm, dịch vụ tương ứng, việc tiếp theo là xây dựng nền tảng nhượng quyền. Các nguyên tắc của mô hình nhượng quyền truyền thống đều được áp dụng khi xây dựng mô hình nhượng quyền vi mô. Theo đó, bốn nền tảng chính của nhượng quyền bao gồm (1) Thương hiệu và mô hình; (2) Nhân sự và đào tạo; (3) Vận hành (bao gồm chuỗi cung ứng) và (4) Phát triển thị trường đều phải được ứng dụng đầy đủ vào mô hình. Micro-franchising là mô hình kinh doanh áp dụng các nguyên tắc của mô hình nhượng quyền truyền thống nhưng tập trung vào mục tiêu tạo ra cơ hội việc làm và cơ hội kinh doanh cho người dân hay hộ gia đình có thu nhập thấp. Nguyên tắc chính để vận hành mô hình nhượng quyền vi mô thành công Do đối tượng nhận quyền là những siêu tiểu thương, không quen làm việc trong một môi trường nguyên tắc nên việc vận hành mô hình nhượng quyền vi mô chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn hơn so với mô hình nhượng quyền truyền thống. Do đó, doanh nghiệp sử dụng mô hình micro-franchising cần lưu ý ba yếu tố sau: Mô hình hỗ trợ thích hợp: trong nhượng quyền truyền thống, doanh nghiệp thường đưa ra những yêu cầu khắt khe về hồ sơ với đối tác, ví dụ bằng cấp, lịch sử kinh doanh, tài sản... Đối với micro-franchising, những yêu cầu này không còn thích hợp. Hệ thống nhượng quyền phải cực kỳ đơn giản, không đòi hỏi người triển khai phải suy nghĩ hay thực hiện quá nhiều bước chuẩn bị. Chuỗi cung ứng cũng phải cung cấp đầy đủ sản phẩm, máy móc (nếu có), bộ công cụ bán hàng... nhằm tạo điều kiện triển khai hết sức dễ dàng cho người thực hiện. Mô hình này được gọi là “hộp công cụ kinh doanh” (business in a box). Chỉ cần mở cái hộp này ra, một người chưa có kinh nghiệm vẫn có thể triển khai kinh doanh được. Micro-franchising chỉ dành cho doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội: doanh nghiệp tham gia micro-franchising nên là doanh nghiệp đang vận hành trong ngành nghề nhất định nào đó, có khả năng mở rộng sản phẩm, dịch vụ thêm cho thị trường “đáy kim tự tháp”, và với mong muốn giúp đỡ xã hội và người dân Việt Nam. Nếu khởi đầu bằng cái tâm cộng đồng, micro-franchising mới có thể bền vững được. Người muốn sử dụng mô hình này ngay từ đầu để kiếm tiền, chắc chắn sẽ tạo ra hiệu ứng giống như những vụ bê bối “bán hàng đa cấp” mà chúng ta đã nhìn thấy tại Việt Nam trong thời gian vừa qua. Trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp bán hàng đa cấp đang chuyển sang sử dụng mô hình micro-franchising để tiếp tục phát triển. Vì vậy, Nhà nước nên quan tâm và kiểm tra hoạt động của những doanh nghiệp đăng ký hoạt động theo hình thức micro-franchising nhằm đảm bảo quyền lợi cho người dân khi tham gia kinh doanh. Xây dựng thương hiệu và thị trường: dù là mô hình micro-franchising, yêu cầu về đầu tư xây dựng thương hiệu và thị trường của mô hình này không khác hơn mô hình truyền thống. Muốn giúp cho người nhận quyền kinh doanh tốt, doanh nghiệp nhượng quyền vẫn phải đầu tư cho hoạt động tiếp thị, xây dựng độ nhận biết thương hiệu và hệ thống thị trường rộng khắp, giúp gia tăng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ, tạo điều kiện bán hàng dễ dàng hơn cho franchisee. Hiện nay, micro-franchising còn là một ý tưởng khá mới tại Việt Nam nói riêng và cả thế giới nói chung. Đây là mô hình được triển khai chủ yếu cho các nước đang phát triển, ví dụ về mô hình thành công chủ yếu nằm tại châu Phi như mô hình làm móng tay Amazi, mô hình dạy học cho trẻ em trước tuổi đến trường Grow tại Nam Phi, dịch vụ nước sạch và y tế online Ashoka tại Ấn Độ... Cho đến nay những mô hình này vẫn chủ yếu do các tổ chức phi lợi nhuận đứng ra triển khai, tuy nhiên họ đang kêu gọi rất nhiều các doanh nghiệp trong khối tư nhân cùng hợp tác hỗ trợ trong chuỗi cung ứng và giá trị. Nguyễn Phi Vân (Bài đã đăng trên Thời báo kinh tế Sài gòn 22/06/2016)

TBKTSG: Thị trường Việt Nam hiện nay đã tràn ngập hàng hóa nhập khẩu. Người tiêu dùng hoặc thích hoặc bị buộc dùng hàng nhập vì không có sản phẩm Việt Nam tương tự về giá để thay thế. Vì sao có tình trạng này? - NGUYỄN PHI VÂN: Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam có quy mô nhỏ và vừa, phát triển từ nền tảng kinh tế hộ gia đình. Với lợi thế về quan hệ, hiểu biết nhu cầu tiêu dùng và phương thức kinh doanh của người dân địa phương, sự “phất” lên của nhiều doanh nghiệp được xem là sự phát triển tự nhiên, không cần có sự can thiệp nhiều về chiến lược hay kế hoạch. Thước đo phát triển của các doanh nghiệp ngành hàng tiêu dùng được tính bằng độ mở ra thị trường mới thông qua hình thức thiết lập kênh phân phối, đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng cả nước. Cũng chính vì mải mê phát triển tự nhiên, hầu hết doanh nghiệp chưa có sự quan tâm xây dựng giá trị cốt lõi và nền tảng cho sự phát triển bền vững. Đến khi thị trường mở cửa, họ không có đủ năng lực cạnh tranh. TBKTSG: Có luồng ý kiến cho rằng nguyên nhân còn do Chính phủ không có chính sách hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) cũng như nhà bán lẻ trong nước? - NGUYỄN PHI VÂN: Chúng ta đang sống trong thời đại kinh tế tri thức và doanh nghiệp Việt đang chới với vì thiếu tri thức. Nhiều doanh nghiệp vẫn quen tư duy ngắn hạn, chỉ tập trung phát triển doanh số và kênh phân phối, thiếu quan tâm đến các vấn đề nền tảng quản trị, thiếu tầm nhìn và mục tiêu dài hạn. Phía Nhà nước cũng thiếu chiến lược phát triển kinh tế dài hạn và bền vững. Thấy rất rõ là chúng ta thiếu chính sách hỗ trợ kiến thức và kỹ năng cho DNNVV - đối tượng chiếm 97% tổng số doanh nghiệp Việt Nam và đóng góp hơn 40% vào GDP quốc gia. Trong khi đó, các nước trong khu vực đã bắt đầu trước ta từ rất lâu. Đơn cử dự án hỗ trợ SPRING của Singapore: hơn 10 trung tâm hỗ trợ DNNVV đã được triển khai tại nhiều nơi, cung cấp dịch vụ tư vấn miễn phí cho doanh nghiệp. Mỗi trung tâm đều có một đội ngũ chuyên viên tư vấn chuyên nghiệp ở nhiều lĩnh vực, từ pháp lý đến tài chính, sáng tạo, công nghệ, phát triển thị trường quốc tế... TBKTSG: Trong cuộc cạnh tranh hiện nay, đâu là thế lực lớn nhất đang đánh dạt hàng Việt ngay trên sân nhà? Phải chăng đó là hàng Thái với sự hậu thuẫn của các ông tỉ phú đã mua lại các chuỗi Metro, Big C và trước đó đã mua nhiều nhà sản xuất? - NGUYỄN PHI VÂN: Xét riêng trong Cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) thì Thái Lan là thị trường có nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng tương đồng nhất. Người Thái đã nắm bắt cơ hội từ AEC để vươn nhanh và mạnh vào thị trường Việt Nam, Myanmar, Campuchia. Việc các đại gia bán lẻ Thái Lan đổ bộ vào Việt Nam là hệ quả tất yếu của chiến lược định vị và phát triển. Chúng ta không thể trách họ. Ngược lại, chúng ta phải khâm phục họ vì đã có sự chuẩn bị tốt, có chiến lược rõ ràng và sự triển khai nhanh chóng và hiệu quả. Nếu trách, ta phải tự trách mình vì thiếu tầm nhìn và chiến lược. TBKTSG: Liệu Nhà nước và doanh nghiệp Việt Nam có thể làm gì lúc này để thay đổi cục diện? - NGUYỄN PHI VÂN: Theo tôi, “thời cơ vàng” đã qua để có thể làm những điều bài bản, nhưng chưa quá muộn. Rất may là thế giới đang trải qua thời đại của thông tin, thời đại mà tập đoàn bán lẻ giá trị nhất trên thế giới không sở hữu một kho hàng hóa nào. Khi Alibaba qua mặt Walmart và trở thành tập đoàn bán lẻ đứng đầu thế giới, đó là khi trật tự ngành nghề, trật tự thế giới truyền thống có thể bị lật đổ, hoặc tái định nghĩa bằng công nghệ. Nếu có thể tạo ra một sự đột phá trong kênh tiếp cận qua công nghệ, qua các hình thức phi truyền thống, cơ hội vẫn còn nhiều. Có điều, muốn làm được như thế, chúng ta cần một người lãnh đạo chương trình hỗ trợ doanh nghiệp có tầm nhìn, có tri thức, có tư duy đột phá, và có một trái tim, một ngọn lửa cháy bùng trong tim khi nghe hai tiếng “Việt Nam”.

(TBKTSG) - Cho đến nay, có thể nói mô hình tài chính vi mô (micro-finance) là một trong những mô hình phổ biến nhất tại các nước đang phát triển, với mục tiêu dung nạp hơn 3 tỉ người dân trong phân khúc đáy kim tự tháp (bottom of the pyramid) vào chuỗi cung ứng, vào hệ sinh thái kinh doanh toàn cầu. Nhờ công cụ giảm nghèo hiệu quả này, những người dân đang sinh sống với khoản tiền dưới 2 đô la Mỹ/ngày được tiếp cận nguồn vốn để bắt đầu một công việc kinh doanh cho bản thân. Tuy nhiên, việc cấp vốn không đảm bảo kinh doanh thành công và bền vững. Những tiểu thương trong phân khúc đáy kim tự tháp này cần nhất là sự hướng dẫn. Họ cần một mô hình đơn giản, dễ triển khai để bắt chước làm theo. Trong bối cảnh đó, nhượng quyền vi mô trở thành mô hình thực tế, đóng góp hiệu quả vào việc phát triển doanh nghiệp vi mô, qua đó, đóng góp quan trọng vào việc phát triển khối kinh tế tư nhân của một quốc gia đang phát triển. Quan trọng và tâm đắc hơn, nhượng quyền vi mô có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, từ vì lợi nhuận đến phi lợi nhuận, từ lớn đến nhỏ và vừa. Ngoài hiệu quả kinh tế, đây là mô hình tạo ra công ăn việc làm, cơ hội vươn lên cho tầng lớp thu nhập thấp, do đó mang tính xã hội cao. Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả xin chia sẻ ba bài học ứng dụng của mô hình nhượng quyền vi mô dành cho: công ty lớn, doanh nghiệp nhỏ và vừa, và doanh nghiệp xã hội. Ví dụ từ công ty lớn Unilever, một tập đoàn quốc tế đã ứng dụng mô hình nhượng quyền vi mô tại Ấn Độ qua dự án Shakti. Phụ nữ Ấn Độ tại các khu vực nông thôn, khi tham gia nhận quyền trong dự án này, được huấn luyện để có thể hướng dẫn và cung cấp sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình cho các hộ gia đình tại làng, xã mà họ đang sinh sống. Khi tham gia nhận quyền, những phụ nữ này được huấn luyện kỹ năng kinh doanh, kiến thức sản phẩm, và trở thành nhà phân phối sản phẩm trong một khu vực địa lý quy định, thường là từ 3-5 làng, tùy theo mật độ dân số địa phương. Họ đều cần một số vốn ban đầu, có khi là vốn tự có, hoặc vay mượn gia đình, vay mượn ngân hàng, để mua và trữ một lượng hàng hóa nhất định từ một kho cung cấp ở địa phương. Sau khi được huấn luyện, họ có thể triển khai bán hàng qua ba kênh: bán cho các cửa hàng nhỏ trong làng, bán trực tiếp cho các hộ gia đình trong làng, bán cho các cửa hàng nhỏ tại những làng lân cận. Vốn đầu tư ban đầu để trữ hàng là 220 đô la Mỹ. Doanh thu trung bình tháng là 225 đô la. Lợi nhuận ròng trung bình là 10%, trong đó 7% cho người nhận quyền và 3% để trả lãi vay nếu có. Mô hình này không tính phí nhượng quyền mà chỉ tính tỷ lệ lợi nhuận trên sản phẩm bán ra. Nhượng quyền vi mô trở thành mô hình thực tế, đóng góp hiệu quả vào việc phát triển doanh nghiệp vi mô, qua đó, đóng góp quan trọng vào việc phát triển khối kinh tế tư nhân của một quốc gia đang phát triển. Sau một năm triển khai, dự án này đóng góp 15% giá trị kinh doanh và 40% giá trị tăng trưởng kinh doanh tại nông thôn cho Unilever Ấn Độ. Việc kết hợp giáo dục vệ sinh và sức khỏe khi bán hàng mang lại giá trị xã hội đáng kể tại một quốc gia có số lượng trẻ em tử vong hàng năm do thiếu hiểu biết về vệ sinh lên đến 500.000. Ngoài nỗ lực của Công ty Unilever, dự án còn được sự hỗ trợ của một số tổ chức phi lợi nhuận trong việc triển khai các nhóm phụ nữ tự quản, tổ chức tài chính vi mô hỗ trợ cho vay vốn đầu tư ban đầu, và chính quyền địa phương trong quy trình tuyển chọn đối tác nhận quyền. Ví dụ từ doanh nghiệp nhỏ và vừa Honey Care Africa (HCA - công ty mật ong châu Phi) ở Kenya sản xuất và phân phối sản phẩm mật ong cao cấp. Đối tác nhận quyền được tham gia trở thành hộ nuôi ong của thương hiệu này, được cung cấp sẵn những tổ ong có sản lượng mật cao, được cung cấp toàn bộ máy móc, được huấn luyện cách chăm sóc và thu hoạch mật ong, và được doanh nghiệp nhượng quyền đảm bảo mua lại 100% sản lượng mật ong thu hoạch. Đây là dự án có sự kết hợp giữa HCA và một tổ chức phi lợi nhuận. Vốn đầu tư ban đầu cho 4 tổ ong và trang thiết bị là 160 đô la Mỹ, trong đó hộ nhận quyền tự đóng góp 25% và tổ chức phi chính phủ cho vay 75%. Nhờ mô hình nhượng quyền vi mô này, những hộ nông dân Kenya tham gia chương trình đã tạo ra thu nhập gấp đôi so với thu nhập trung bình hàng năm trước đó. Và doanh nghiệp xã hội Do lợi ích xã hội cao, mô hình nhượng quyền vi mô được rất nhiều tổ chức phi lợi nhuận hoặc doanh nghiệp xã hội quan tâm. Kickstart, một doanh nghiệp xã hội tại châu Phi, với sứ mệnh tạo công ăn việc làm và hỗ trợ xúc tiến phát triển kinh tế bền vững, đã sáng tạo và cung cấp thiết bị sản xuất sử dụng công nghệ mới các doanh nghiệp vi mô. Doanh nghiệp này tạo ra và cung cấp ba dòng sản phẩm bao gồm: - Máy ép khối: thiết bị ép và tạo khối vật liệu xây nhà làm từ bất kỳ loại đất nào, trộn với một tỷ lệ nhỏ xi măng. Nhờ tự làm và cung cấp tại chỗ, tiết kiệm chi phí chuyên chở, giá thành sản phẩm rẻ hơn đến 50% so với giá thị trường. - Máy ép dầu ăn: máy cho phép ép dầu ăn từ hạt hướng dương, hạt mè và bất kỳ loại hạt nào khác bằng công nghệ ép lạnh. Sản phẩm sau khi ép có thể sử dụng được ngay. Bã sau khi ép do có độ đạm cao có thể bán làm nguyên liệu thức ăn gia súc. - Thiết bị bơm nước sử dụng cho các khu nông nghiệp cần tưới tiêu với diện tích nhỏ, qua đó tăng năng suất lên đến 11 lần. Thiết bị rẻ tiền và dễ sử dụng. Kickstart vận động được sự tham gia của các doanh nghiệp tư nhân phân phối và bán lẻ. Doanh nghiệp xã hội này nhượng quyền khâu sản xuất và mua lại toàn bộ sản phẩm của bên nhận quyền, bán sản phẩm nhờ vào chuỗi phân phối và bán lẻ đã đồng ý tham gia vào hệ thống. Nhờ chương trình này, nhiều phụ nữ châu Phi đã tìm được việc làm và thu nhập hàng năm tăng thêm gần 1.100 đô la Mỹ so với trước đó. Dù là mô hình áp dụng cho công ty lớn, doanh nghiệp nhỏ và vừa, doanh nghiệp xã hội hay tổ chức phi lợi nhuận, mô hình nhượng quyền vi mô cũng có nhiều đòi hỏi như mô hình nhượng quyền truyền thống. Trước hết, mô hình phải hiệu quả và được thử nghiệm thành công, tạo ra lợi nhuận, và dễ áp dụng. Riêng đối với mô hình nhượng quyền vi mô, đòi hỏi về tính linh hoạt cao hơn rất nhiều do điều kiện áp dụng tại từng địa phương có thể khác nhau theo điều kiện sống và xã hội khác nhau. Điều này đòi hỏi bên nhượng quyền phải có kiến thức rất sâu rộng về nhu cầu, thói quen tiêu dùng, và hoàn cảnh xã hội của tầng lớp đáy kim tự tháp. Ngoài ra, để mô hình vi mô phát triển thành công và bền vững, nhất thiết phải có sự đồng hành giữa doanh nghiệp, tổ chức phi lợi nhuận, và một phần nào đó hỗ trợ của chính phủ. Xét cho cùng, đây là mô hình mang lại lợi ích cộng đồng, lợi ích xã hội rất lớn, tạo công ăn việc làm và xúc tiến phát triển kinh tế của một quốc gia. Nguyễn Phi Vân (Bài đã đăng trên TBKTSG 26/06/2016)

Hôm nay gặp anh bạn người Anh đã làm việc và đầu tư tại Việt Nam được 9 năm. Chúng tôi nói về giá trị sống và ảnh hưởng của nó đến cách hành xử của con người. Anh đưa ví dụ về sự chân thật và nói rằng đây là một giá trị cơ bản mà trẻ em tại châu Âu được dạy dỗ rất kỹ. Do đó, việc nói sạo, nói quá, nói không đúng sự thật với người khác dĩ nhiên trở thảnh việc xấu. "Thế nhưng tại Việt Nam, có phải thứ tự của giá trị sống bị đảo lộn không mà số người Việt Nam tôi đã gặp và biết nói thật với tôi trong 9 năm qua có thể đếm trên đầu ngón tay đó Phi Vân à". Là một người Việt Nam, tôi đắng lòng vì lời nhận xét này, nhưng tất cả đều có nguyên nhân của nó. Từ một người nước ngoài sống hoà đồng và giúp đỡ mọi người xung quanh, sau vài năm, anh bạn tôi co lại, chuyển về quận 2 để sống với cộng đồng người nước ngoài, rồi chẳng còn tin tưởng vào người Việt Nam mình nữa. Điều này có đáng để mỗi người Việt chúng ta suy nghĩ? Là người đã bôn ba khắp năm châu, tôi hiểu và học được một điều. Tôi học cách tương tác với thế giới bằng ngôn ngữ vũ trụ, và thứ ngôn ngữ đó chẳng gì khác hơn là sự chân thành và tử tế của một con người.

MỤC TIÊU THỨ 2: SỨC KHOẺ THƯƠNG HIỆU Kỳ trước (DNSGCT 658, ra ngày 27-5-2016), chúng ta đã biết mục tiêu thứ nhất của franchisor là phát triển của thương hiệu. Kỳ này, chúng ta đề cập đến mục tiêu thứ hai, đó là sức khỏe thương hiệu. Sức khỏe là nền tảng cơ bản nhất cho sự phát triển bền vững. Một cơ thể yếu đuối, nhiều bệnh tật sẽ khiến cho năng lượng cạn kiệt, tinh thần uể oải, và mọi dự định, kế hoạch, hoạt động bị trở nên đình trệ. Cũng vì vậy, để đạt được mục đích phát triển mô hình nhượng quyền, doanh nghiệp ngoài việc phải thường xuyên khám sức khỏe định kỳ cho thương hiệu, còn phải tăng cường và tích cực giữ gìn, phát huy sức khỏe thương hiệu. Điều này cũng đồng nghĩa với việc xây dựng, duy trì và phát triển ba yếu tố: Sức khỏe tài chính, sức khỏe nền tảng nhượng quyền và sức khỏe quan hệ đối tác. SỨC KHỎE TÀI CHÍNH Sức khỏe tài chính của một hệ thống tùy thuộc vào sức khỏe của các đơn vị hình thành nên hệ thống đó. Khi nhìn vào mô hình tổ chức sau đây của một doanh nghiệp nhượng quyền chẳng hạn, doanh nghiệp sẽ nhìn thấy mối quan hệ tương hỗ không thể tách rời giữa các đơn vị trong cùng hệ thống. Khi hoạt động theo hệ thống nhượng quyền như trên, bất kỳ vấn đề, mâu thuẫn, hay khó khăn nảy sinh ở bất kỳ đơn vị nào trong hệ thống đều có khả năng ảnh hưởng đến sức khỏe của toàn hệ thống. Ví dụ nếu các đơn vị chi nhánh không thanh toán chi phí thu mua hàng hóa đúng hạn cho doanh nghiệp nhận quyền cấp 1, doanh nghiệp nhận quyền cấp 1 sẽ không có đủ tiền mặt để thanh toán hàng hóa thu mua đúng hạn cho doanh nghiệp nhượng quyền, doanh nghiệp nhượng quyền do đó sẽ không thanh toán đúng hạn cho nhà cung ứng làm nảy sinh mâu thuẫn giữa nhà cung ứng với thương hiệu, từ đó làm nảy sinh nhiều khó khăn trong hoạt động của toàn hệ thống. Như vậy, để đảm bảo sức khỏe tài chính của từng đơn vị kinh doanh, chúng ta cần theo dõi những chỉ số nào? Trước hết chúng ta nên nhìn vào sơ đồ quan hệ thị trường của hệ thống nhượng quyền: Doanh nghiệp sở hữu thương hiệu --> Thị trường cấp 1 - Thị trường quốc gia do doanh nghiệp tự sở hữu hoặc nhượng quyền độc quyển --> Chi nhánh tự sở hữu hoặc nhượng quyền thứ cấp. Trước hết là thị trường cấp 2 theo sơ đồ trên. Mỗi đơn vị cửa hàng / chi nhánh bản thân phải hoạt động sinh lời, đạt được sự tăng trưởng đều đặn về doanh thu, lợi nhuận (với tỷ lệ lợi nhuận ít nhất là trung bình so với tỷ lệ lợi nhuận của ngành nghề tương ứng, ví dụ đối với ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp từ 15% đến 30%), đạt sự tăng trưởng đều đặn đối với lượng khách hàng trung thành, đảm bảo dòng tiền tích cực, hoàn vốn đầu tư nhanh hoặc ít nhất là với thời gian hoàn vốn đầu tư theo thời gian trung bình của ngành nghề tương ứng, ví dụ đối với ngành ẩm thực trong vòng từ 2-3 năm. Sức khỏe tài chính của mỗi đơn vị kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sức khỏe tài chính của toàn hệ thống. Kế đến là thị trường cấp 1. Để dễ dàng theo dõi hiệu quả kinh doanh, thị trường cấp 1 nên hạch toán độc lập. Doanh nghiệp sở hữu thị trường cấp 1 cần phải đạt mức tăng trưởng đều đặn về doanh thu, lợi nhuận, số lượng cửa hàng, với dòng tiền tích cực, tỷ lệ nợ vay trong mức cho phép so với tài sản và vốn tự có, hạn chế tỷ lệ nợ phải thu quá hạn và nợ xấu, xây dựng được quỹ tái đầu tư cho các dự án hoặc cửa hàng khi cần. Thứ ba là doanh nghiệp sở hữu và nhượng quyền thương hiệu, thường được nhắc đến như là bậc làm phụ huynh trong mô hình nhượng quyền. Doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng được “sự thịnh vượng” để có thể chia sẻ sự thịnh vượng này cho con cháu (chỉ các đối tác nhận quyền trong mô hình nhượng quyền). Ngoài chỉ số về doanh thu và lợi nhuận, một trong những yếu tố quan trọng nhất thể hiện sự thịnh vượng là sự dồi dào về quỹ tiền mặt. Khi cần phát triển một mô hình, sản phẩm, dòng sản phẩm mới cho hệ thống chẳng hạn, người đầu tư chắc chắn phải là doanh nghiệp nhượng quyền. Khi cần đầu tư quảng cáo quảng bá để gia tăng mức độ nhận biết và sử dụng thương hiệu chẳng hạn, trách nhiệm đầu tư chủ đạo chắc chắn phải là doanh nghiệp nhượng quyền. Như vậy, nếu doanh nghiệp nhượng quyền không có quỹ tiền mặt hoặc tệ hại hơn, đang hoạt động một cách cầm chừng nhờ vào doanh thu từ các đối tác nhận quyền hằng tháng, việc phát triển thương hiệu và mô hình sẽ không được đầu tư, nền tảng hỗ trợ sẽ không được đầu tư, rủi ro tài chính của doanh nghiệp lớn, tạo rủi ro cho toàn hệ thống. SỨC KHỎE NỀN TẢNG NHƯỢNG QUYỀN Trong một quan hệ nhượng quyền, bắt đầu từ lúc tìm kiếm đối tác và qua từng giai đoạn hợp tác phát triển cùng đối tác, nền tảng quan trọng nhất giúp cho quan hệ nhượng quyền khỏe mạnh, vững bền là sự chia sẻ quan điểm và thực tế áp dụng trong các vấn đề tầm nhìn thương hiệu, giá trị văn hóa doanh nghiệp, và chuẩn mực hoạt động. Tầm nhìn do doanh nghiệp đề ra phải là một tầm nhìn có thể truyền cảm hứng, khiến đối tác mong muốn được gia nhập và kết nạp, mong muốn đóng góp một phần vào hành trình lịch sử của thương hiệu. Tầm nhìn là sức mạnh giúp đối tác tự tin đầu tư và vững bước cùng sự phát triển của thương hiệu trên một hành trình dài vào tương lai. Tầm nhìn hợp nhất các đối tác trong một quan hệ nhượng quyền. Nhưng cũng giống như một quan hệ hôn nhân, khi hai cá nhân riêng lẻ, với nền tảng và lịch sử khác nhau tập hợp lại thành một đơn vị chung, mâu thuẫn là không thể nào tránh khỏi. Như vậy khi phát sinh mâu thuẫn, đâu là những chuẩn mực nền tảng để giải quyết? Đó chính là nền tảng đạo đức chung, là giá trị văn hóa của một doanh nghiệp. Việc xây dựng, duy trì và đánh giá nền tảng giá trị văn hóa trong quan hệ đối tác là một trong những nền tảng quan trọng để gìn giữ sức khỏe thương hiệu. Lưu ý giá trị không phải là thứ có thể huấn luyện được như kỹ năng mềm và kỹ năng cứng. Bạn chỉ có hoặc không có một giá trị nhất định. Do đó, khi tìm kiếm đối tác, hãy bắt đầu từ việc tìm hiểu giá trị của đối tác tiềm năng. Khi nền tảng giá trị tương đồng, việc đàm phán các điều kiện hợp tác kinh doanh không phải là vấn đề quá khó. Một khi đã đạt được sự tương đồng về tầm nhìn và giá trị văn hóa, điều tiếp theo mà doanh nghiệp và đối tác cần chung tay thực hiện chính là một chuẩn mực hoạt động, với mục tiêu cung cấp sản phẩm và dịch vụ có chất lượng đồng nhất tại tất cả những điểm giao dịch, theo đúng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng đối với thương hiệu, theo đúng cam kết của thương hiệu đối với khách hàng. Thiếu đi chuẩn mực hoạt động này, sản phẩm và dịch vụ tại mỗi điểm giao dịch sẽ khác nhau, gây mất uy tín cho thương hiệu, ảnh hưởng đến sức khỏe và sự phát triển của thương hiệu. SỨC KHỎE QUAN HỆ ĐỐI TÁC Một thương hiệu nhượng quyền muốn phát triển cần phải có sự đóng góp kinh nghiệm, kiến thức và nguồn lực của toàn hệ thống. Cho dù là kết quả tài chính, kết quả quảng bá, quảng cáo để xây dựng và xúc tiến thương hiệu, hay kết quả sáng tạo, cải tiến sản phẩm và mô hình kinh doanh, tất cả những điều này chỉ có thể thực hiện được khi quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi lợi ích đều mang tính tích cực, dựa trên một nền tảng giá trị chung, và trên tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi. Quan hệ đối tác chúng ta bàn đến ở đây bao gồm quan hệ với đối tác nhận quyền, đối tác hợp tác chiến lược, đối tác cung ứng và dĩ nhiên là cả những tổ chức ngành nghề và chính phủ có liên quan đến sự phát triển của ngành nghề, thị trường và doanh nghiệp. Khi xảy ra tranh chấp, cho dù tranh chấp bắt nguồn từ lý do gì, thiệt hại đầu tiên và đáng kể nhất vẫn là thương hiệu. Do đó, để duy trì và gia tăng sức khỏe thương hiệu, việc duy trì và gia tăng sức khỏe trong quan hệ giữa các bên đối tác đóng vai trò không kém phần quan trọng. Rất nhiều doanh nghiệp nhượng quyền dồn hết thời gian và công sức vào việc xây dựng thương hiệu và mô hình, nhưng lại rất thờơ với việc theo dõi và xây dựng sức khỏe cho thương hiệu và cho toàn hệ thống. Đây cũng chính là lý do dẫn đến sự thất bại của nhiều thương hiệu nhượng quyền sau một thời gian hoạt động. Vì vậy, khi đã chọn nhượng quyền làm hình thức phát triển, doanh nghiệp Việt Nam đừng quên bỏ qua ba yếu tố sức khỏe hết sức quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển vững bền là sức khỏe tài chính, sức khỏe nền tảng nhượng quyền và sức khỏe quan hệ đối tác. Nguyễn Phi Vân (Bài đã đăng trên DNSGCT 29/06/2016)

Em nói thế khi nhắc đến chương trình 4 năm đại học. 'Sau 4 năm học úm bà lằng thứ, em ra trường mà chẳng biết thứ gì. Chị Phi Vân biết không, em chỉ còn biết cách tự nhận rằng mình chẳng biết gì để người ta dạy cho mình. Nhờ vậy mà em học được chút tri thức khi tiếp cận với những người như chị.' 'Biết mình không biết đã là biết rất nhiều em ạ. Bản thân chị mỗi ngày vẫn học được ở rất nhiều người khác chỉ nhờ biết nói dạ cái đó Phi Vân chưa hiểu.' Bạn có thể chém gió với người kém hơn mình và chả học được gì. Hay bạn có thể thật thà nhận mình không biết để người giỏi hơn mình vì thương sự thật tình mà chỉ dạy cho. Lựa chọn là của chính mình.

Trích đăng lại bài phỏng vấn với Thế Giới Tiếp Thị Nguyễn Phi Vân, chuyên gia quốc tế về nhượng quyền nói về hành trình 20 năm vòng quanh thế giới làm ăn và tư vấn cho các tập đoàn đa quốc gia cũng như chính phủ các nước giản dị: mình làm được gì có ích thì làm. TGTT: Xin chúc mừng tập sách mới “Nhượng quyền khởi nghiệp – Con đường ngắn để bước ra thế giới” – và chuỗi trò chuyện về nhượng quyền khởi nghiệp của chị. Nghe nói, bản thảo này đầu tiên được viết bằng tiếng Anh khi chị đang làm cố vấn cho chính phủ Malaysia… Vì sao cuối cùng lại chuyển thành tiếng Việt vậy ạ? - PV: Trong thời gian đi diễn thuyết về đề tài xuất khẩu thương hiệu qua hình thức nhượng quyền tại nhiều nước châu Á, tôi thường bị hỏi có viết sách không để doanh nghiệp tìm đọc. Tôi bèn viết một bản thảo bằng tiếng Anh. Làm việc nhiều ở nước ngoài nhưng đối với tôi Việt nam vẫn là chốn trở về. Trong một số lần trò chuyện với bạn bè tại Việt nam về bản thảo của mình, ại bị hỏi tại sao một đề tài hay ho như vậy mà lại không viết cho người Việt. Câu hỏi khó và tôi thật sự không tìm được ngay câu trả lời. Xét về lý thì nhu cầu đọc một quyển sách như tôi vừa viết cũng như động cơ viết sách đều xuất phát từ nhu cầu thật sự của các doanh nghiệp nước ngoài mà tôi đã nhiều lần tương tác. Do đó, nếu xuất bản sách bằng tiếng Anh và tại châu Á thì có lẽ sách sẽ được đón nhận một cách dễ dàng hơn. Tại Việt nam, ngành nhượng quyền còn quá mới và các doanh nghiệp nội địa thật sự là chưa sẵn sàng để sử dụng mô hình này trong vấn đề phát triển kinh doanh. Nếu xuất bản sách tại Việt nam trong thời điểm này, nhất là với tư duy sử dụng mô hình nhượng quyền để xuất khẩu thương hiệu ra thế giới e là cũng còn hơi sớm. Tuy nhiên, nếu xét về tình, sao tôi một người Việt nam lại không viết cho người Việt đọc? Tại vì…… Tôi tìm mãi không ra một lời bào chữa nào cho một câu hỏi xuất phát từ lòng yêu thương quê hương và dân tộc của mình. Tôi làm việc đó chỉ để trải lòng mình ra cho người Việt mà thôi. TTGT: Làm nghề tư vấn, ai cũng phải có “đồ nghề”, là những quy trình, công cụ, danh mục công việc, bảng kiểm tra… Hà cớ gì chị cung cấp toàn bộ những “công cụ hành nghề” này trong tập sách? - PV: Khi viết sách để xây dựng tên tuổi, để PR, và để kinh doanh, người ta viết thật hay nhưng đọc xong không ai biết áp dụng thế nào. Nhiều người còn chẳng động bút viết gì, bỏ tiền thuê người khác viết nhưng lấy tên tác giả là mình để làm PR cũng không phải là chuyện lạ. Bản thảo tiếng Anh tôi dự định sẽ viết nhiều nhất là 300 trang sách, vừa đủ để các doanh nghiệp châu Á hiểu về tầm nhìn và chiến lược quốc tế hoá khi quyết định sử dụng mô hình nhượng quyền. Khi chuyển bản thảo sang tiếng Việt, nhìn hiện trạng khó khăn chồng chất của doanh nghiệp Việt hôm nay, tôi biết chắc chắn nếu viết theo sườn bài cũ thì có đọc cũng không giúp gì cho họ. Nếu đã trải lòng ra mà viết, và một khi đã quyết định sẽ viết chẳng vì một lợi ích cá nhân nào, sao tôi lại chẳng cho đi và không mong đợi điều gì ngược lại? Đó là giá trị sống của cá nhân tôi và quyển sách là một món quà mà tôi dành tặng cho tất cả những đồng hương người Việt. THTT: Đi làm thuê cho xứ người, nhớ các doanh nghiệp nhỏ của mình, chị khóc. Ngồi nhìn cây cầu mới xây, nghĩ chuyện đồng bào mình phải bán xe bánh mì để đi làm thuê cho nước ngoài, chị cũng khóc… Phi Vân có phải là người mau nước mắt quá không? - PV: Phi Vân là một người mà từ xưa đến nay gia đình và bạn bè rất hay lo lắng vì vốn không biết khóc. Người ta nói vũ khí của một người phụ nữ là giọt nước mắt nhưng sinh ra và lớn lên tại Việt nam trong thời kỳ kinh tế khó khăn, có lẽ mình đã được tôi rèn trở thành người cười vào khó khăn và chỉ biết lao về phía trước. Sau này được đi làm việc nhiều ngoài thế giới, tôi cảm thấy mình may mắn hơn rất nhiều người. Rồi tôi thấy doanh nghiệp nước ngoài được tiếp cận kiến thức, mô hình và được hỗ trợ quá nhiều để nâng tầm và phát triển, nghĩ đến người dân mình còn mãi mình loay hoay mà rớt nước mắt đó thôi. Nước mắt chảy mà bản thân cũng kinh ngạc vì mình vốn chẳng phải là người biết khóc. TGTT: Sau nước mắt, là nụ cười. Có vẻ chị hay cười to và quá thoải mái chốn công cộng. Đây đâu phải là hình mẫu của một phụ nữ quý phái? - PV: Đối với tôi, chỉ có cái thật và cái không thật. Một con người đáng quý trọng và có giá trị khi họ sống thật với giá trị cốt lõi của bản thân mình, sống thuận theo tự nhiên, và nuôi dưỡng tình yêu thương và lòng trắc ẩn. Trong một buổi thảo luận về đề tài chìa khoá dẫn vào tương lai với khoảng 1000 lãnh đạo các tổ chức và doanh nghiệp lớn trên thế giới tại Macau cuối năm 2013, chúng tôi đã nói thế này, tương lai nằm gọn trong 3 chữ: Authenticity (hãy là chính bản thân mình, đừng giả tạo), Generosity (hãy mở lòng ra với mọi người, hãy nuôi dưỡng lòng bao dung), và cuối cùng là Arts (hãy thể hiện tất cả những gì mình muốn một cách rất nghệ thuật). Chìa khoá tương lai cho cá nhân, cho doanh nghiệp, hay cho tổ chức cũng chỉ là 3 chữ thật giản đơn. Ai muốn quý phái mà lạc hậu và hết thời thì cứ làm. Còn tôi chọn cách đi vào tương lai một cách ung dung, tự tại. TGTT: Nghe nói chị đang học thư họa? - PV: Muốn làm chủ một doanh nghiệp thì trước hết phải làm chủ được bản thân. Muốn làm chủ được bản thân thì phải quản lý được quỹ thời gian của chính mình. Ai đang làm chủ mà phải làm quần quật suốt ngày thì người đó thật ra là đang làm công cho chính doanh nghiệp của mình chứ đâu phải là làm chủ. Cuộc sống này ngoài tiền ra còn rất nhiều những điều hay ho mà ta cần lĩnh hội. Chính những đam mê, sở thích của cá nhân mang lại sự thăng hoa về cảm xúc, và trở thành nguồn năng lượng vô tận giúp ta cân bằng, minh mẫn, và mở mang khả năng sáng tạo của mình. TGTT: Phi Vân – cái tên mà theo nghĩa đen là mây đang bay. Chị có thấy mình là người… sống trên mây không ạ? - PV: Sống trên không thì có nhưng sống trên mây thì không. Có những khoảng thời gian tôi sống trên máy bay và sân bay nhiều hơn là sinh hoạt ở nhà do nhu cầu phải triển khai dự án liên tục tại nhiều châu lục, từ châu Á đến Trung đông, châu Phi và Đông Âu. Dù suốt ngày bay đi bay lại ở trên không nhưng tôi lại là người cực kỳ… ở dưới đất. Tiếng Anh người ta gọi tôi là down-to-earth (nghĩa đen là sống dưới đất, nghĩa bóng là người hết sức thiệt tình). Đi nhiều rồi, nhìn thấy nhiều rồi, và cũng tương tác với không biết bao nhiêu loại người rồi, tôi rút ra một bí quyết hết sức quý báu nhưng cũng vô cùng nhà quê, đó là cứ thiệt tình mà sống. Để đi khắp nơi và làm được việc tại hơn 60 quốc gia trên toàn thế giới, tôi được người ta thương mà giúp đỡ cũng chỉ nhờ cái bí kíp nhà quê này. Nghe ra có vẻ rất đáng nghi ngờ nhưng bạn nghĩ thử đi, sự thật đâu có bao giờ nhuốm đầy hào quang hay được tô son trét phấn như khi phải diễn tuồng? Có điều thiệt tình thì dễ bị kẻ gian nó lợi dụng. Tôi quan niệm thế này, nếu anh lợi dụng được tôi chẳng qua vì tôi muốn để cho anh lợi dụng, chứ không phải vì tôi chẳng nhìn ra. Nếu lợi dụng tôi mà có ích gì cho người dân hay cộng đồng thì tôi cũng du di cho anh lợi dụng. TGTT: Chị có bao giờ oán trách cuộc sống và chán nản với xứ sở này không? Vì sao? - PV: Ngày xưa còn trẻ và thiếu hiểu biết tôi thấy cuộc đời này không công bằng. Tại sao mẹ tôi phải vất vả lo từng manh áo miếng ăn? Tại sao 6 tuổi tôi phải tự học nấu cơm mà không phải là chơi banh đũa? Tại sao, tại sao, và tại sao…. Rồi chán nản và chỉ muốn bỏ đi không bao giờ trở lại. Rồi chối bỏ chính nguồn gốc của mình và chẳng bao giờ muốn nhận mình là người Việt Nam khi đi làm việc ở nước ngoài. Sau này đi nhiều, học nhiều, nhất là học cách biết yêu thương và nuôi dưỡng lòng bao dung, tôi hiểu rằng mỗi đất nước, mỗi con người đều có những vận mệnh của riêng mình. Nếu có thể trải lòng mình ra để biết cám ơn thay vì oán trách, làm thay vì nói, đóng góp thay vì chê cười, truyền lửa thay vì chán nản, tất cả chắc chắn rồi sẽ tốt dần lên. TGTT: Điều mà chị muốn dạy con gái mình nhất để vững vàng sau này là gì? - PV: Tôi luôn nhắc nhở con gái mình một điều và cũng là điều mà tôi hay nhai đi nhai lại với những bạn trẻ mà tôi có dịp tương tác: hãy giữ cho tâm mình luôn trong sáng. Đó là ngọn hải đăng chỉ đường cho mỗi người trong suốt cuộc đời này. Và đừng bao giờ cố gắng đổ thừa, biện hộ hay thoả hiệp vì hoàn cảnh. Hoàn cảnh chẳng qua chỉ là những thử thách được tạo ra để thử xem mình có giữ tâm trong sáng được hay không. TGTT:!Chị mong muốn gì khi viết cuốn sách này? - PV: Tôi gởi vào quyển sách này 3 tâm nguyện: Mong thay đổi nếp suy nghĩ ngắn hạn của người Việt thành nếp suy nghĩ dài hạn, thành tầm nhìn xây dựng những giá trị trường tồn. Khi con người mất đi rồi, cái còn lại chỉ là những giá trị di sản cho thế hệ tiếp nối. Mong giá trị sống của mỗi người Việt nam chở theo một chút lợi ích cộng đồng và xã hội. Sự trải lòng chia sẻ ruột gan của tôi với các bạn bắt đầu từ mong muốn đó.Mong cho doanh nghiệp Việt nam thẳng thắn nhận thức hiện trạng, tập trung xây dựng nội lực để có thể nắm bắt những thời cơ lớn vươn ra khu vực và quốc tế.

Phát triển công ty quảng cáo thành công được 8 năm ở Kuala Lumpur, Matthew start-up 2 công ty nữa và cả hai đều thất bại. Cái thì kinh doanh không hiệu quả, cái thì nội bộ cổ đông cơm chẳng lành canh chẳng ngọt nên hắn phải bỏ đi. Tôi hỏi 'vậy giờ start-up công ty thứ 3, em học được gì từ những bài học thất bại của 2 công ty trước?' 'Dạ em học được nhiều bài lắm chị, nhưng lớn nhất là bài khiêm tốn chị ơi. Ngày xưa em có chút ngạo mạn trong người, nghĩ mình giỏi nên mới ra nông nỗi thế.' 'Ngạo mạn là như thế nào em?' 'Có 3 thứ em sai chị Phi Vân ơi. Một là tự tin thái quá vào năng lực của mình, thực lực không đủ mà cứ tưởng là mình quá giỏi. Hai là em lúc đó không biết lắng nghe tích cực, không biết dừng lại để lắng nghe thì làm sao học hỏi được gì? Ba là vội vã tóm lấy cơ hội để phát triển cho nhanh, trong khi nền tảng không vững nên cuối cùng gãy hết. Giờ em biết rồi, xin chị giúp em.'

Thứ Ba, 12/7/2016, 08:25 (GMT+7) Nguyễn Phi Vân (TBKTSG) - Một thập kỷ trước, mọi ngành hàng còn chăm chăm vào cửa sổ dân số vàng, dân số trẻ của Việt Nam. Năm 2005, tuổi trung bình của dân số Việt Nam là 25,9. Một thập kỷ sau, năm 2015, tuổi trung bình đã là 30,5 và dự đoán đến năm 2030 sẽ tăng lên 37,8. Theo Euromonitor, dân số Việt Nam già nhanh hơn so với khu vực châu Á - Thái Bình Dương có độ tuổi trung bình năm 2030 là 37. Theo Liên hiệp quốc, đến năm 2030, Việt Nam là nước xếp hạng thứ 68 trong bảng xếp hạng dân số già trên thế giới, dẫn đầu là Nhật. Với tỷ lệ gia tăng số người cao tuổi (65 tuổi trở lên) là 138% trong giai đoạn 2012-2030, tương đương với 7,5 triệu người, dự đoán tổng số người cao tuổi Việt Nam năm 2030 là 13 triệu người, chiếm đến một phần tám dân số. Đây chắc chắn là một phân khúc thị trường tiềm năng không thể bỏ qua. Tuy nhiên, để có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho phân khúc thị trường này, doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu của người cao tuổi. Sản phẩm phải được nghiên cứu kỹ càng, có chất lượng và tốt cho sức khỏe, được sự chứng nhận của các tổ chức y tế, với chất lượng dịch vụ thỏa mãn cả những người già khó tính nhất! Và để bắt đầu một công việc kinh doanh đáp ứng những yêu cầu khắt khe của phân khúc khách hàng này, nhượng quyền thương hiệu đương nhiên trở thành mô hình thuận lợi. Khi mua nhượng quyền, doanh nghiệp không những được kinh doanh một mô hình đã qua thử nghiệm thành công mà còn tránh được nhiều rủi ro trong vận hành do doanh nghiệp nhượng quyền đã dày công trải nghiệm và cải tiến. Nếu nhìn vào kinh nghiệm trong ngành chăm sóc người cao tuổi trên thế giới, thương hiệu nhượng quyền uy tín thường xuất phát từ những khu vực đã phát triển như Mỹ, châu Âu, Úc, Nhật với nhiều mô hình dịch vụ khác nhau. Theo tạp chí Entrepreneur, những dịch vụ chăm sóc người già phát triển nhanh nhất năm 2016 bao gồm dịch vụ dưỡng lão tại nhà, dịch vụ cung cấp người giúp việc và chăm sóc tại nhà, dịch vụ chăm sóc người bệnh, chăm sóc ngắn hạn trong tình trạng nguy kịch, dịch vụ làm việc vặt hàng ngày, cung cấp người trò chuyện và bầu bạn, cung cấp sản phẩm y tế, sức khỏe, dinh dưỡng. Là một trong tốp 10 ngành nhượng quyền phát triển nhanh nhất trên thế giới, dịch vụ chăm sóc người già chắc chắn là mô hình tiềm năng cho thị trường Việt Nam từ nay đến năm 2030. Ngoài nhu cầu thị trường, ngành nhượng quyền dịch vụ chăm sóc người già còn mang lại nhiều lợi thế khác cho đối tác nhận quyền. Lợi thế đầu tiên và quan trọng nhất có lẽ là ngân sách đầu tư. Khi mua giấy phép nhượng quyền độc quyền một thương hiệu thức ăn nhanh cho thị trường Việt Nam, phí cấp phép có thể dao động từ 300.000 đến 1 triệu đô la Mỹ, tùy thương hiệu. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực chăm sóc người già, phí cấp phép độc quyền cho thị trường Việt Nam chỉ dao động ở mức 150.000-250.000 đô la Mỹ, tùy thương hiệu. Bên cạnh đó, do mô hình chăm sóc người già ngày nay vô cùng linh hoạt, khuyến khích việc chăm sóc tại nhà chứ không nhất thiết phải đưa vào viện dưỡng lão, chi phí đầu tư ban đầu vào cơ sở vật chất hầu như không có. Trung bình, tổng chi phí đầu tư cho một chi nhánh nhận quyền chăm sóc người già chưa đến một phần ba so với tổng chi phí đầu tư một chi nhánh nhượng quyền trong ngành ẩm thực. Cũng vì vậy, ngành này thu hút số lượng người tham gia mua nhượng quyền thứ cấp khá cao. Lợi thế thứ hai là mức độ cạnh tranh của chuỗi so với các chi nhánh tư nhân hầu như không có. Khác với ngành ẩm thực và bán lẻ, dịch vụ chăm sóc người già đòi hỏi khắt khe về kiến thức y tế, sức khỏe, cấp cứu, tâm lý..., vì vậy ít có chi nhánh tư nhân nào đáp ứng được hết những yêu cầu này. Đây là lợi thế lớn mang lại doanh thu cao hơn cho các chi nhánh nhận quyền. Cuối cùng, có thể nói đây là ngành mang giá trị xã hội cao, giúp người già an hưởng tuổi già với con cháu tại nhà thay vì phải vào viện dưỡng lão. Các hoạt động phụ trợ của ngành còn giúp cho người già được sinh hoạt tập thể, kết nối và bầu bạn với những người già khác, được theo dõi và chăm sóc sức khỏe, dinh dưỡng hàng ngày. Một công việc kinh doanh có ý nghĩa cộng đồng như thế luôn là lợi thế thu hút nhiều người tham gia vào hệ thống nhượng quyền. Cũng theo tạp chí Entrepreneur, trong “top 500” thương hiệu nhượng quyền năm 2016 do Entrepreneur bình chọn có 46 thương hiệu trong ngành dịch vụ chăm sóc người già. Tại hội chợ bán lẻ và nhượng quyền Việt Nam VIETRF 2016 vừa diễn ra ở TPHCM hồi đầu tháng 6, thương hiệu nhượng quyền chăm sóc người già Home Care Assistance - một thương hiệu trong “top 500” nêu trên cũng tham gia triển lãm. Ông Troy Franklin, đại diện Home Care Assistance, cho biết: “Với dịch vụ linh hoạt từ 4 tiếng/ngày, 3 ngày/tuần đến dịch vụ 24/7, một chi nhánh nhận quyền Home Care Assistance tại Mỹ đạt doanh thu bình quân 1 triệu đô la Mỹ mỗi năm, với khoảng 18-20 khách hàng sử dụng dịch vụ 24/7. Như vậy, so với tổng đầu tư ban đầu của một chi nhánh ở mức 150.000 đô la Mỹ, thời gian hoàn vốn đầu tư là rất nhanh. Đây chính là ưu điểm nổi bật thu hút nhiều nhà đầu tư tham gia mua nhượng quyền. “Ngoài ra, đối tác mua nhượng quyền cũng không cần phải có kinh nghiệm chuyên ngành. Một khi đã mua nhượng quyền, chỉ cần có đam mê chăm sóc, giúp đỡ người già, bạn sẽ được Home Care Assistance huấn luyện và chuyển giao toàn bộ kiến thức vận hành và quản lý”, ông cho biết. Với sự dịch chuyển dân số đáng chú ý của Việt Nam trong thời gian sắp tới, đặc biệt đến năm 2030, điều đáng lưu ý nhất vẫn là sự gia tăng nhanh chóng của phân khúc dân số 60-79 tuổi. Theo Liên hiệp quốc, tỷ lệ gia tăng có thể lên đến 144%, tương đương 9,7 triệu người. Ngành nhượng quyền sản phẩm và dịch vụ chăm sóc người già là ngành mà các nhà đầu tư có tầm nhìn dài hạn nên lưu ý khai phá. Nguyễn Phi Vân (Bài đã đăng trên Thời báo kinh tế Sài gòn 07/2016)

5 ngày đi audit (kiểm tra thị trường) cho một công ty lớn ở Cambodia hiện đang kinh doanh nhiều nhãn nhượng quyền khác nhau và đang gặp nhiều vấn đề khó khăn trong hoạt động. Từ Phnom Penh xuống Siem Reap rồi Battambang, gặp gỡ các đối tác nhận quyền và xem hoạt động các cửa hàng, cuối cùng rút ra kết luận mọi khó khăn nằm tại quan hệ giữa doanh nghiệp nhượng quyền và đối tác nhận quyền. Nhượng quyền, cũng như tấm hình này, có mảng tối và mảng sáng. Mảng sáng là sự rõ ràng trong hợp tác kinh doanh được ghi rõ trên hợp đồng nhượng quyền. Tuy nhiên, nếu phải căn cứ vào hợp đồng để triển khai hợp tác này, sẽ có rất nhiều mảng tối mà doanh nghiệp không thể nào với tay vào được. Khi đối tác không muốn nói, không muốn chia sẻ, không muốn minh bạch vì sự cứng nhắc và khó khăn của bạn, họ sẽ lui vào góc tối để đứng nhìn và bắt lỗi. Ví dụ cụ thể là đối tác nhận quyền có cơ sở tốt, sản xuất ra các sản phẩm phụ chất lượng và tốt hơn nhiều so với doanh nghiệp nhượng quyền, nhưng cả năm nay nhất quyết không hợp tác cung ứng lại cho các chi nhánh trong khu vực. Anh giám đốc công ty phàn nàn "đối tác nhận quyền này có nhiều quyền lực tại địa phương và chẳng bao giờ chịu nghe tôi. Làm gì cũng khăn khăn theo ý mình". Khi đến nơi ngồi nói chuyện trực tiếp với đối tác, tôi lại nghe phàn nàn "Doanh nghiệp nhượng quyền quá quan liêu, việc gì cũng phải theo ý mình và không biết lắng nghe". Thế đó, cả hai đều nói và chẳng ai nghe, thế là quan hệ bị gãy đổ. Tôi chẳng làm được gì, chỉ làm đúng một việc là ngồi nghe hai bên nói. Sau khi đã nói xong, tôi nhẹ nhàng đề nghị giải pháp và mọi người vui vẻ đồng ý. Giải pháp thật ra họ đã nghĩ ra từ trước rồi, họ chỉ không ai nghe ai. Tôi rời khỏi thị trường với 1 đề nghị đơn giản cho doanh nghiệp nhượng quyền, thay giám đốc bộ phận nhượng quyền. Hãy để người hiện tại làm về vận hành, cần một người biết lắng nghe và thông cảm hơn cho vị trí phát triển nhượng quyền để tránh tình trạng vừa qua. Nhượng quyền luôn có mảng tối và mảng sáng. Vấn đề là bạn làm thế nào để đối tác của mình không lùi vào góc tối mà vui vẻ, chủ động bước về mảng sáng.

1 tuần nay nhận tham vấn cho một số DNVVN đang muốn xây dựng thành mô hình chuỗi hay nhượng quyền. Có doanh nghiệp đã hoạt động 40 năm từ 1 chi nhánh buôn bán lẻ của gia đình. Có doanh nghiệp chỉ 5-10 năm tuổi. Tất cả đều có những hạn chế rất chung về kiến thức xây dựng hệ thống, nguồn lực nhân sự chuyên nghiệp, và nguồn lực tài chính. Có lẽ đây là khó khăn chung của doanh nghiệp VVN tại Việt Nam. 3 lời khuyên mà doanh nghiệp nào tôi cũng đưa ra như sau: 1. Xác định rõ mục tiêu xây dựng hệ thống. Bạn muốn xây để bán đi 100%, bạn muốn xây để gọi đầu tư tài chính và giữ quyền điều hành lâu dài, hay muốn xây để gia đình truyền lại từ đời này sang đời khác. Tuỳ thuộc vào mục tiêu mà cách làm sẽ khác nhau. 2. Hiện đại hoá cách tiếp cận gia đình trị. Hãy tổ chức thành công ty cổ phần có cổ đông là thành viên trong gia đình nhưng chỉ dừng lại ở mức độ hội đồng quản trị. Cử người ra làm giám đốc và có thoả thuận rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm, việc gì cần thông qua hội đồng và việc gì có thể toàn quyền. Có như vậy thì mới có thể vận hành chuyên nghiệp theo hệ thống được. Cho đến nay mâu thuẫn quyền lợi trong doanh nghiệp gia đình và việc ai cũng nhúng tay vào quản lý là một nguyên nhân chính dẫn đến cách quản lý lộn xộn, không chuyên nghiệp. 3. Đầu tư hệ thống quản lý dữ liệu và hệ thống kế toán. Hiệu quả thật sự của doanh nghiệp phải được đánh giá từ hiệu quả tài chính hàng tháng, hàng năm. Không nhìn vào con số thì nhìn có hoành tráng cỡ nào bên ngoài cũng là vô nghĩa. Sự hoành tráng chỉ là 10% phần nổi của 1 tảng băng. Tồn tại và phát triển được hay không chủ yếu dựa vào 90% phần chìm trong hệ thống quản trị nội bộ mà chỉ có người trong cuộc mới tận tường. Hãy đầu tư trước tiên vào 90% phần chìm dù không ai nhìn thấy. Doanh nghiệp phát triển được hay không là ở quyết định này.

Độ tuổi 40, thừa hưởng công việc kinh doanh của gia đình từ năm 1996, Từ tiệm tạp hoá bán các loại snack truyền thống Java, anh xây lại thành mô hình cửa hàng đặc sản hiện đại rồi mở rộng thành một chuỗi tại các sân bay khu vực phía Đông Indonesia. Nắm trong tay tổng cộng 40 chi nhánh, một nhà máy vừa mở rộng để tăng công suất sản xuất & xuất khẩu hàng đặc sản, anh phát triển thêm công việc kinh doanh bằng cách mua nhượng quyền các thương hiệu ẩm thực quốc tế để kinh doanh tại các địa điểm sân bay. Gia sản vừa nhà máy, vừa cửa hàng trải rộng tại nhiều sân bay khác nhau, tại khu vực phía Đông Indonesia, anh là một trong những ông trùm ở cái xứ miền Đông này.... Sau khi đã mua nhượng quyền 1 chi nhánh của 1 thương hiệu quốc tế nọ và triển khai hoạt động thành công, anh trở lại Kuala Lumpur để thương thuyết việc mua giấy phép cho cả khu vực Phía Đông, sẵn dịp ra mắt CEO mới của tập đoàn hiện đang nắm quyền phát triển của thương hiệu này tại Đông Nam Á. Anh hăm hở bước vào văn phòng với những dự định bay bổng của tương lai.... Tiếp anh là vị CEO mới nhậm chức, trong 1 phòng họp nhỏ. Câu hỏi đầu tiên anh nhận được là 'Who are you? What's your relationship with this person?' - 'Anh là ai? Anh và người kế bên quan hệ với nhau ra sao?' 5 ngày sau, khi đưa tôi từ sân bay Surabaya về khách sạn, giọng anh vẫn lạc đi vì tức giận. 'Tôi bay từ Indonesia qua Malaysia để họp. Cuộc họp đã chuẩn bị từ 2 tuần trước đó và tôi đã là đối tác nhận quyền của họ được 1 năm. Phi Vân nghĩ xem, sao có thể hỏi tôi là ai cơ chứ? Họ không đón tôi ở sân bay, không mời tôi được 1 bữa cơm, không mời nhau được 1 ly cà phê để tìm hiểu và xây dựng quan hệ đối tác cũng được đi. Hỏi tôi là ai nghĩa là cả việc chuẩn bị cho 1 cuộc họp họ cũng không làm tốt. Nếu thế, làm sao tôi có thể tin là họ trở thành franchisor tốt được?' Sau cuộc họp, anh huỷ hết kế hoạch khai trương các địa điểm mới, và gọi hỏi tôi giải pháp để phát triển tiếp theo. Một trong những yếu tố dẫn đến thất bại lớn nhất trong franchise là văn hoá nhượng quyền. Khi bạn không biết cách mời một người lạ vào nhà làm khách, không biết cách đối đãi họ một cách tử tế thì đoạn đường 5 năm, 10 năm làm sao chung bước với nhau? Là phiên dịch văn hoá kỳ cựu trong lĩnh vực nhượng quyền, tôi cũng không còn cách nào hơn là tìm cho anh một franchisor mới không cần phiên dịch....