Go Global: Những bài học thực tiễn cho doanh nghiệp Việt

Sau 3 năm dẫn dắt chương trình tăng tốc cho một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành nhượng quyền Việt Nam bước ra thế giới, những bài học tôi gặt hái được có thể nói là hoàn toàn khác so với kinh nghiệm làm cố vấn cho các chương trình tương tự của chính phủ tại các quốc gia khác. Và đó cũng là lý do vì sao tôi xuất bản sách “Go Global - Cẩm nang sống, làm việc & toả sáng toàn cầu”. Điều lạ lùng mà nhiều người đặt câu hỏi là, tại sao sách không viết về cách kinh doanh, cách tìm kiếm đối tác mà lại viết về kỹ năng, lại còn kỹ năng đến 3 tầng cho nhân viên, quản lý cấp trung & founder hay quản lý cấp cao nữa chứ. Như vậy có quá mâu thuẫn chăng? Điều doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam cần lúc này là cơ hội, là đối tác, là bán hàng chứ kỹ năng gì ở đây? Thật ra, tôi cũng nghĩ vậy khi bắt đầu hành trình dẫn dắt doanh nghiệp Việt.

Bán thì OK nhưng bán gì?

Nếu nói về chuyện xuất khẩu hàng hoá, nguyên vật liệu thô hoặc hơn một bậc là chế biến thì Việt Nam thật ra qua bao năm đã có nhiều doanh nghiệp thành công, trên sân chơi quốc tế. Câu hỏi là, vậy còn cách nào khác để xuất khẩu với giá trị cao hơn, mang tính xuất khẩu thương hiệu thay vì hàng hoá hay không? Câu trả lời là có, và một trong những cách mà thế giới làm rất thành công cả trăm năm qua là nhượng quyền thương hiệu. Sự xuất hiện hàng loạt của các thương hiệu nhượng quyền ngoại tại Việt Nam đã chứng minh điều đó. Họ tìm kiếm đối tác Việt Nam, “bán” cho mình 1 cái tên thương hiệu mà họ đã đã dày công xây dựng hoặc đôi khi chỉ vừa mới xây dựng để ăn theo làn sóng “Nam tiến” - tiến một cách có chủ trương và chiến lược nhằm thâm nhập thị trường Việt Nam. Ít ra thì tôi cũng đã nghe từ “Nam tiến” này từ phát biểu của một số bậc lãnh đạo từ Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore, Trung Quốc.

Thường thì, khi chưa xuất khẩu miếng hàng hoá nào, họ đã bán cho mình 1 cái tên thương hiệu với giá trị sử dụng giới hạn trong vòng 5-10 năm và thu ngay một số tiền. Tuỳ thương hiệu số tiền này có thể từ vài chục ngàn đến vài trăm ngàn đô để có được “quyền” sử dụng thương hiệu. Rồi sau đó, họ bán tiếp cho mình hàng hoá, nguyên vật liệu cốt yếu được đóng gói dưới tên thương hiệu của họ, và bán với giá đâu đó gấp 3-4 lần so với giá xuất khẩu nguyên vật liệu và hàng hoá thông thường. Và cũng tuỳ vào độ bài bản của thương hiệu mà họ còn sẽ thu 3-6% phí sử dụng thương hiệu hàng tháng trên doanh thu gộp của bạn. Tóm lại, họ bán tất tần tật từ sở hữu trí tuệ đến nguyên vật liệu, hàng hoá, theo kênh B2B2C với nhiều nguồn thu trong một thương vụ. Và Việt Nam mình đã “mua” của nhiều doanh nghiệp ngoại, từ Bắc Mỹ, Tây Âu đến Bắc Á & Đông Nam Á trong nhiều năm qua. Câu hỏi đặt ra là, mình bán ngược lại kiểu như thế cho thị trường của họ được không? Vì đó chính là một cách bán rất khác, đa nguồn thu và với giá trị cao hơn gấp nhiều lần? Câu trả lời là “Khó, nhưng làm được.” Bằng chứng là chúng ta đã thấy thương hiệu cà phê Three O’clock đặt chân vào và phát triển chuỗi nhanh chóng tại Ấn độ, Indonesia chỉ trong vòng 1 năm tăng tốc, thương hiệu trà sữa HappiTea của Phúc Tea bước vào thị trường Philippines và tiếp theo là Ấn độ sau chưa đầy 2 năm tăng tốc.

Tuy nhiên, thứ gì trong cuộc đời này cũng phải có gieo có gặt. Không ai tự nhiên không làm gì hết mà bán được giá trị cao. Cho nên, công thức tăng tốc của tôi là “đóng gói” mô hình kinh doanh sao cho có thể nhân bản được tại nhiều thị trường cùng một lúc, đồng thời xây dựng 11 nền tảng quản trị đối tác bài bản, giúp thương hiệu phát triển quốc tế bền vững.

Nếu chỉ tư duy trên ngọn…

No pain, no gain - có làm thì mới có ăn. Nếu muốn bán nhanh và bán nguyên vật liệu thô thì chỉ cần cơ hội chào hàng để bán. Nhưng để có thể “nhượng quyền”, bán sở hữu trí tuệ, xuất khẩu thương hiệu thu lợi cao thì mình phải chịu khó đầu tư thời gian và nguồn lực xây lại hệ thống theo cái cách mà thế giới đã làm để bán thương hiệu cho mình. Điều đó cũng có nghĩa là ta phải tư duy hệ thống, quay về củng cố và xây dựng hệ thống quản trị nền tảng và hiệu quả, từ chuẩn hoá sản phẩm, dịch vụ đến xây dựng thương hiệu, marketing, vận hành, đào tạo, quản trị tài chính và chuỗi cung ứng, vv.  Chuyện này thì có lẽ ai trong chúng ta cũng biết, lại là điểm yếu lớn nhất của doanh nghiệp vừa & nhỏ Việt Nam - năng lực và đội ngũ quản trị chuyên nghiệp.

Ở đây, tất cả đều là lựa chọn. Không có gì sai khi chọn cách tư duy trên ngọn, tìm kiếm cơ hội ngắn hạn và bán buôn hàng hoá, nguyên vật liệu thô. Làm tốt thì đó đương nhiên là một thị trường quốc tế tiềm năng dù biên lợi nhuận thấp và mức độ cạnh tranh siêu cao. Nhưng nếu tư duy từ gốc, “đóng gói” bài bản để tạo ra giá trị cao nhất trong chuỗi giá trị thì sao? Khi đặt ra và phải đi giải bài toán này, mới thấy cái thiếu lớn nhất của doanh nghiệp Việt không phải là cơ hội, mà là khả năng tạo ra cơ hội. Đối tác đầu tư “mua” thương hiệu, yêu cầu của họ rất khác. Họ nhìn vào 3 yếu tố: con người, hệ thống, và mức độ hiệu quả.

Để ký một hợp đồng hợp tác cả chục năm, họ cần biết những con người đứng đằng sau thương hiệu đó có đáng tin cậy, có chuyên nghiệp, có năng lực hỗ trợ mở mới và phát triển thị trường quốc tế hay không. Và con người ở đây bao gồm cả founder - nhà sáng lập, đội ngũ quản lý cấp cao, cấp trung và nhân sự hỗ trợ theo từng phòng ban. Còn hệ thống ở đây chính là công cụ, qui trình quản lý và vận hành doanh nghiệp. Nói một cách dễ hiểu thì bạn đang chuyển giao toàn bộ hệ thống quản trị doanh nghiệp của bạn cho một đối tác mới. Cho nên, nếu mình đang quản trị vô tổ chức, vô kỷ luật, cảm tính và dựa vào ông chủ bà chủ là chính thì mình đâu có cái gì để chuyển giao. Cuối cùng, ai làm kinh doanh cũng nhìn vào lợi nhuận. Mô hình kinh doanh của bạn sau khi chuyển giao có khả năng tạo ra lợi nhuận cao và bền vững cho đối tác không? Nếu có và chứng minh được bằng số liệu thực tế thì mới có câu chuyện tiếp theo, không thì miễn bàn. Cho nên, cũng là bán hàng, nhưng giá trị bán được sẽ hoàn toàn khác nhau khi bạn tư duy trên ngọn hay từ gốc.

Go global là ai đi?

Giả sử chúng ta chọn tư duy từ gốc, vì muốn mang về giá trị cao, từ nhiều dòng doanh thu và doanh thu phát triển bền vững từ thị trường quốc tế, vậy câu hỏi tiếp theo là, chúng ta chuẩn bị con người như thế nào, khi con người là điều kiện đầu tiên đối tác đầu tư nhìn vào để đánh giá doanh nghiệp và thương hiệu? Thông thường, một đối tác đầu tư tiềm năng sẽ đi qua 3 giai đoạn đánh giá con người trước khi đặt bút ký hợp đồng. Đầu tiên hết họ sẽ nhìn vào founder - nhà sáng lập và quản lý cấp cao, những người xuất hiện đầu tiên để pitch - chào mời cơ hội đầu tư cho họ. Họ nhìn vào tư duy, thái độ, nhìn vào hiểu biết, kiến thức chuyên môn, mức độ chuyên nghiệp, khả năng cộng tác lâu dài, linh hoạt và thích ứng trong mọi hoàn cảnh. Sau đó, họ sẽ đi tìm hiểu thực tế quản trị và vận hành doanh nghiệp để đo lường khả năng triển khai và quản trị của đội ngũ  xem founder nói hay vậy nhưng trên thực tế có làm được không. Họ sẽ tìm cách trao đổi với quản lý cấp trung và cả nhân viên trong thời gian đi khảo sát thực tế. Nếu thấy lời nói và thực tế không quá chênh lệch, đáng tin, rủi ro thấp, khả năng cộng tác cao, họ sẽ ký “mua nhượng quyền” thương hiệu.

Tuy nhiên, đó chỉ là viên gạch đầu tiên trong quan hệ kinh doanh dài hạn. Việc cộng tác có thành công hay không, có thuận buồm xuôi gió hay gập ghềnh, rạn nứt còn phụ thuộc vào đội ngũ nhân sự thực thi. Đội ngũ nhân sự hỗ trợ và làm việc trực tiếp với đối tác quốc tế có kiến thức chuyên môn vững hay không, có khả năng giải quyết vấn đề một cách chuyên nghiệp, theo thông lệ quốc tế hay không, có trí thông minh cảm xúc và trí thông minh văn hoá hay không, có khả năng, kỹ năng cần thiết để tư duy, sáng tạo, thích nghi và linh hoạt trong hợp tác quốc tế hay không mới là nền tảng quan trọng nhất để quan hệ hợp tác đó hiệu quả, tin tưởng và dài hạn.

Sau 3 năm làm chuyện ấy, tôi nhận ra đây mới chính là yếu huyệt của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đôi khi, và trong hoàn cảnh hiện tại của Việt Nam, ngay cả nhà sáng lập còn chưa cập nhật kịp và đủ tư duy và kỹ năng huống chi là đội ngũ. Founder thì có người giỏi hơn, yếu hơn, nhưng đội ngũ quản lý cấp trung và nhân sự thì chắc phải 80% là thiếu năng lực. Thiếu, một phần là vì doanh nghiệp vừa và nhỏ không có đủ ngân sách để tuyển người giỏi. Và dù có tuyển người giỏi đi chăng nữa cũng không xài người và giữ người được khi năng lực founder chưa chín tới. Và thiếu, không phải vì các bạn không chịu học mà vì chính các bạn cũng không có một cái bản đồ phát triển bản thân rõ ràng, không biết mình thiếu gì, không biết bắt đầu từ đâu và lộ trình phát triển thế nào. Cho nên, nếu giải được bài toán năng lực này cho toàn bộ đội ngũ của một doanh nghiệp vừa và nhỏ, từ founder, quản lý cấp cao, cấp trung đến đội ngũ nhân viên thì, tôi tin là nó sẽ theo hiệu ứng domino mà khiến cho cả năng lực nội tại và diện mạo bên ngoài của doanh nghiệp Việt nở hoa, từ đó sử dụng năng lực thực chất của doanh nghiệp để thu hút đối tác đầu tư, tạo ra những quan hệ giá trị cao và bền vững.

Vừa trôi vừa nở hoa

Nhưng nói như vậy cũng không có nghĩa là mình phải dừng lại, củng cố năng lực, xây dựng đủ thứ rồi mới có cơ hội phát triển. Đã là doanh nghiệp vừa và nhỏ, không ai có sự xa xỉ để dừng lại. Chạy ăn từng ngày đã khó, giữ cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong cái sự hỗn loạn của thế giới và sự bất định của tương lai còn “đuối” hơn. Cho nên, mình hoàn toàn có thể vừa trôi vừa nở hoa, vừa củng cố vừa bán hàng, vừa xây dựng hệ thống và con người vừa đi tìm cơ hội, vừa mở rộng vừa nâng cao năng lực cho bản thân và đội ngũ.

Go global là như thế. Nó là hành trình đầy hứng thú nhưng cũng không kém phần thử thách, đầy cơ hội nhưng cũng không ít rủi ro. Vì vậy, việc đầu tiên, dễ nhất và hiệu quả nhất mà một doanh nghiệp, một founder hay từng cá nhân có giấc mơ quốc tế có thể làm, nên làm và tập trung làm là xây dựng năng lực cho chính mình, nâng cao khả năng và tìm ra bản đồ phát triển cho chính mình để hành trình go global thuận lợi hơn, rực rỡ hơn, đầy nắng gió và thành công hơn mong đợi.

Nguyễn Phi Vân

Chủ tịch - Go Global Holdings

Tác giả sách “Go Global - Cẩm nang sống, làm việc và toả sáng toàn cầu”