CONSCIOUS UNBOSSING — KHI NGƯỜI TRẺ TỪ CHỐI CÁI GHẾ MÀ CẢ THẾ HỆ TRƯỚC TRANH NHAU

Có một từ vựng mới cho một hiện tượng cũ: conscious unbossing — chủ động từ chối làm sếp.

Công ty tuyển dụng Robert Walters khảo sát người đi làm thế hệ Z ở Anh và nhận thấy: 52% không muốn làm quản lý cấp trung. 72% muốn thăng tiến theo hướng chuyên môn thay vì quản lý đội ngũ. Và 69% cho rằng vị trí quản lý cấp trung là "quá căng thẳng, quá ít phần thưởng". Trong khi đó, 89% doanh nghiệp cho biết quản lý cấp trung là vị trí thiết yếu.

Đây là dữ liệu của Anh, công bố tháng 9/2024. Nó viral trở lại trên báo chí năm 2026, nhưng bản thân nghiên cứu thì không mới. 

Trong bài trước, tôi có viết về cuộc đại san phẳng — chuyện tầng quản lý cấp trung đang bị nén lại: ít người hơn, mỗi người gánh nhiều người hơn, gắn kết với công việc rơi xuống mức thấp nhất Gallup từng ghi nhận.

Bây giờ ghép hai bức tranh lại thì ra một chuyện khá thẳng thắn.

Chiếc ghế trưởng phòng ngày nay không còn là cái ghế trưởng phòng ngày xưa. Nó có nhiều người hơn để quản, ít quyền hơn để quyết, ít thời gian hơn để kèm, và phần thưởng thì mỏng đi. Người trẻ nhìn cái ghế đó, nhìn người đang ngồi trong đó về nhà lúc chín giờ tối, rồi kết luận: không đáng. Họ không từ chối lãnh đạo. Họ từ chối một công việc đã bị âm thầm thiết kế lại cho tệ hơn.

Đây là chỗ mình muốn sòng phẳng với các bạn trẻ, vì phần lớn bài viết trên thị trường về xu hướng này chỉ khen mà không phản biện. 

Thứ nhất: bạn không thoát khỏi chuyện làm việc với con người bằng cách né chức danh. Bạn vẫn sẽ phải thuyết phục người khác, vẫn phải xử lý xung đột, vẫn phải chịu hậu quả từ quyết định của một người quản lý dở. Khác biệt duy nhất là bạn mất luôn cái quyền để sửa nó. Né cái ghế không làm vấn đề biến mất, chỉ làm bạn mất chỗ ngồi trong phòng nơi vấn đề được quyết.

Thứ hai: trần thu nhập. Ở phần lớn doanh nghiệp Việt Nam, lộ trình chuyên gia được nói tới nhiều hơn là được xây dựng thật. Nghĩa là tới một mức nào đó, cách duy nhất để tăng thu nhập đáng kể vẫn là quản trị thêm người. Bạn có thể không thích điều đó, nhưng đừng giả vờ nó không tồn tại.

Thứ ba, và đây là thứ tinh vi nhất: từ chối một lần thì là lựa chọn, từ chối mười năm thì thành hồ sơ. Sau một thời gian đủ dài, thị trường không còn đọc bạn là "người chọn con đường chuyên môn" nữa. Nó đọc bạn là người chưa từng chứng minh được khả năng dẫn dắt đội ngũ. Hai thứ đó khác nhau rất xa, nhưng trên CV thì nhìn giống hệt.

Vậy lối ra nằm ở đâu?

Ở chỗ tách hai thứ mà chúng ta vẫn ép vào làm một: lãnh đạo và quản lý con người.

Quản lý là một cấu trúc hành chính: bạn được giao nhân sự, được ký đánh giá, được duyệt phép. Lãnh đạo là một hiện tượng khác hẳn: có người nghe bạn, tin bạn, làm theo bạn, kể cả khi bạn không có quyền gì với họ.

Cái thứ nhất công ty cho bạn. Cái thứ hai thì không ai cho được.

Và đây là điểm mấu chốt: cái chức danh ngày xưa tự động đem lại ba thứ — chỗ ngồi trong phòng ra quyết định, một cái loa để nói, và người sẵn sàng đi theo. Nếu bạn không nhận chức, bạn không mất quyền có ba thứ đó. Bạn chỉ mất phần "tự động". Từ nay bạn phải tự xây.

Ở Việt Nam thì sao?

Mình nói rõ lần nữa: chúng ta không có số liệu về chuyện này. Nhưng có ba dữ kiện Việt Nam đáng đặt cạnh nhau.

Một, theo phân tích của Talentnet, Gen Z đã chiếm hơn một phần tư lực lượng lao động Việt Nam, và khoảng ba phần tư quản lý thừa nhận thấy khó làm việc cùng Gen Z, trong khi chỉ một phần tư Gen Z thấy mình sẵn sàng cho môi trường công sở thật. Khoảng cách kỳ vọng giữa hai bên đang rất rộng.

Hai, khảo sát của Anphabe trên khoảng 65.900 người đi làm cho thấy 72% Gen Z đi làm đặt cân bằng công việc — cuộc sống lên hàng ưu tiên, và thời gian gắn bó trung bình mỗi công việc của Gen Z chỉ khoảng 2,2 năm, so với 3,2 năm của thế hệ trước.

Ba, và đây là chỗ Việt Nam khác hẳn phương Tây: ở đây chức danh không chỉ là công việc, nó là thể diện của cả nhà.

Một bạn trẻ ở London từ chối làm trưởng phòng thì chỉ phải giải thích với chính mình. Một bạn trẻ ở Việt Nam từ chối thì phải giải thích với bố mẹ, với họ hàng, với bữa cơm Tết.

Nên ở Việt Nam, "conscious unbossing" hiếm khi diễn ra dưới dạng một lời từ chối thẳng. Nó diễn ra âm thầm hơn: nhận chức vì khó từ chối, rồi kiệt sức trong im lặng. Hoặc không từ chối cái ghế, mà nghỉ việc luôn vì đi thì dễ giải thích hơn là ở lại mà nói không.

Đó mới là phiên bản Việt Nam của hiện tượng này. Và nó tốn kém hơn nhiều so với một lời từ chối tử tế.

Vậy bạn nên làm gì?

1. Trước khi từ chối, hỏi cho rõ bạn đang từ chối điều gì. Rất nhiều lời từ chối thật ra là từ chối một cái ghế cụ thể ở một công ty cụ thể, chứ không phải từ chối việc dẫn dắt người khác. Ba câu để hỏi trước khi trả lời: "Em sẽ phụ trách bao nhiêu người? Em có thực quyền gì về tuyển, đánh giá, lương? Công ty đầu tư gì cho em trong sáu tháng đầu?" Nếu câu trả lời là nhiều người, ít quyền, tự bơi — từ chối là đúng. Nhưng hãy từ chối vì lý do đó, đừng từ chối vì sợ.

2. Nếu chọn con đường chuyên gia, hãy nhìn thấy văn bản. Đây là chỗ nhiều bạn trẻ bị hớ. "Công ty mình có lộ trình chuyên gia" là một câu nói, không phải một hệ thống. Hãy hỏi thẳng: "Lộ trình chuyên gia ở công ty mình có mấy bậc? Ai đang ở bậc cao nhất? Khoảng lương từng bậc thế nào?" Nếu không ai trả lời được, thì lộ trình đó chưa tồn tại — và bạn đang chọn một con đường chưa được lát.

3. Tự xây ba thứ mà chức danh từng cho không. Chỗ ngồi trong phòng ra quyết định: xin tham gia một dự án liên phòng ban mỗi quý. Cái loa: mỗi tháng trình bày một lần trước nhóm lớn hơn nhóm của bạn. Người đi theo: kèm một bạn mới, không cần ai giao. Ba việc này không cần chức danh, và chúng chính là thứ tạo ra lãnh đạo thật.

4. Thử "làm sếp" trước khi quyết định cả đời. Nhận dẫn dắt một dự án có ba người trong ba tháng. Không đổi chức danh, không đổi lương. Bạn sẽ biết mình ghét việc quản lý người, hay chỉ đang sợ một thứ mình chưa từng làm. Rất nhiều người phát hiện ra họ ghét cái công ty cũ chứ không ghét việc dẫn dắt.

5. Đừng để lời từ chối trở thành mặc định. Một lần từ chối là quyết định. Năm lần từ chối mà không xem lại là một thói quen bạn không hề chọn. Mỗi năm một lần, tự hỏi lại: câu trả lời của mình năm nay có còn đúng không, hay mình chỉ đang lặp lại câu của năm ngoái?

6. Nếu bạn đang là người bị từ chối — hãy nhìn vào cái ghế, đừng nhìn vào con người. Khi một bạn giỏi nói không với vị trí quản lý, phản xạ thường là kết luận bạn đó thiếu tham vọng. Hãy thử giả định ngược lại: có thể bạn ấy vừa nhìn kỹ cái ghế hơn bạn. Hỏi họ một câu thật: "Cái gì ở vị trí đó làm em thấy không đáng?" Câu trả lời sẽ cho bạn biết về tổ chức của mình nhiều hơn là về con người đó.

Nói cho công bằng, với nhiều người thì từ chối là quyết định đúng.

Không phải ai cũng nên làm quản lý, và ép người giỏi chuyên môn vào ghế quản lý là một trong những cách lãng phí nhân tài phổ biến nhất. Một chuyên gia thật sự xuất sắc tạo ra giá trị lớn hơn một người quản lý tầm tầm rất nhiều. Ở những ngành mà chiều sâu chuyên môn là tài sản — kỹ thuật, y khoa, nghiên cứu, thiết kế, tài chính chuyên sâu — lộ trình chuyên gia không phải giải thưởng an ủi. Nó là con đường chính.

Nhưng dù lựa chọn của bạn là gì, hãy nhớ không quản lý ai là một lựa chọn, nhưng không có ảnh hưởng thì không.